El futuro

Se parece al pasado

Hace casi un año, cuando Europa se acercaba a la reapertura, me preguntaron cómo veía los próximos meses para los bares. Difíciles, muy difíciles, por supuesto, dadas las restricciones, pero en ese momento pensaba sinceramente que a las coctelerías les iría mejor porque el modelo de negocio estaba más cerca del restaurante gastronómico, o por lo menos se adaptaría mejor a las circunstancias: servicio de mesa, distancia, menos orientado a la fiesta y, por tanto, menos contacto cercano. Por desgracia, no había contado con la increíble mediocridad de nuestros Gobiernos, más aficionados a medidas de brocha gorda que a actos quirúrgicos e incapaces de garantizar lo que les compete pero muy proclives a pisotear sectores enteros con tal de salvar la cara. Así que las coctelerías acabaron sufriendo tanto como los bares de copas o los bares musicales. Ese es el problema de la futurología: en el peor de los casos, los futurólogos dibujan un futuro que se asemeja demasiado a sus fantasías (la marca de brandy que dice que el brandy está de moda; el barman que asegura que el mezcal triunfará en la población general); en el mejor de los casos, intentan interpretar el mañana con un mínimo de perspectiva, pero, inevitablemente, se equivocan. Así es. Sin embargo, parece que no he aprendido la lección y vuelvo a proponer mi visión del futuro próximo de la coctelería. Avisados quedáis.

La Gran Extinción

El futuro a menudo más que futuro es nuestro presente. Todos conocemos bares que no van a reabrir. Se han publicado datos estremecedores. Algunos ya hablan de centros urbanos medio vacíos. Otros imaginan que los bares y restaurantes cerrados serán sustituidos por cadenas —KFC, Rodilla, etc. Cada lugar tendrá su propia dinámica, pero las grandes ciudades y, a fortiori, las ciudades turísticas, escaparán sin duda a la maldición del « centro vacío ». De hecho, este es un momento de oportunidades: las empresas que han mantenido, a pesar de todo, buena tesorería pueden encontrar interesantes espacios disponibles a mejor precio que hace un año. Es demasiado pronto para tener cifras —seguimos en plena fase crítica— pero sabemos, por lo menos de manera anecdótica, que un cierto número de actores importantes se están posicionando. En concreto, los grupos de hostelería respaldados por inversores (individuales o directamente fondos de inversión) están muy activos ahora mismo, con una política de adquisiciones muy agresiva. Mañana nuestras calles no estarán tomadas por las franquicias, sino por los nuevos conceptos de grupos cuya razón de ser es la apertura continua de nuevos espacios de moda, para los cuales la calidad cuenta menos que la tendencia. La burbuja no ha muerto, muy al contrario.

El lugar

Otra cuestión es dónde los bares serán viables. Hasta la pandemia, una coctelería tenía que estar situada en una zona céntrica y turística o, para beneficiarse del efecto afterwork, cerca de oficinas. Los turistas han desaparecido y las oficinas se han vaciado. Para Jacob Briars, director global de Advocacy de Bacardi-Martini, con quien hablé en septiembre para un artículo de Drinks International, es importante fijarse en las zonas residenciales. Esto tiene sentido: Jacob me dio el ejemplo de una persona que solía ir al Artesian o al Savoy después de su jornada laboral en el centro de Londres. Con el trabajo a distancia, ahora pasa más tiempo en su barrio y no puede ir tan a menudo a los bares céntricos: es una oportunidad de negocio para quien pueda ofrecerle una experiencia de coctelería de calidad cerca de su casa. Los bares de barrio ya existen en todas las grandes ciudades con una rica escena de cócteles. Es una consecuencia lógica de la popularización del cóctel, que ya podemos vislumbrar en Madrid y Barcelona. Sin duda, ya que la gente se ha acostumbrado a buscar en el barrio lo que encontraba antes en el centro, es una tendencia que irá a más en los próximos años. Sin embargo, no creo que debamos cometer el error de descartar los distritos turísticos o de negocios. Los turistas volverán, todo el mundo lo sabe, y, si como muchos lo vaticinan lo que viene es un turismo más « cualitativo » —es decir menos masivo—,  la hostelería de calidad se beneficiará. En cuanto a los currantes, se dice que el teletrabajo ha llegado para quedarse. Hay que matizarlo, y bastante: según algunos estudios, solo el 40% de los trabajadores de los países ricos podría trabajar a distancia. En septiembre, el 25% de los trabajadores de las principales capitales europeas trabajaba exclusivamente desde casa. En Alemania, 74% de los trabajadores de oficina habían vuelto a la oficina. En Francia, el 84%. Según algunos expertos, solo el 25% de los empleados que pueden hacer su trabajo a distancia lo harán en los próximos años, e incluso entonces, no todos los días. Eso sería, si no me equivoco, tan solo el 10% del total de todos los trabajadores. Por lo tanto, las oficinas no desaparecerán. Yo que tú, no apostaría contra el futuro de la oficina o de los establecimientos que dan de comer o de beber a quienes trabajan fuera de casa.

Diversificación

El verdadero problema del bar... es el bar. Esta es la lección del año pasado: el negocio está limitado por su espacio físico. En 2020, con cierres generales seguidos de reaperturas parciales y tímidas y de nuevos cierres, muchos establecimientos han buscado nuevas fuentes de ingresos. Parece claro que estos esfuerzos de diversificación seguirán estando a la orden del día. La forma más natural de diversificación es explorar el modelo del delivery. Sin embargo, hay muchos obstáculos. En muchos lugares (España, por ejemplo), un bar no puede vender cócteles para llevar bajo su licencia habitual. En todo caso, la demanda real que existe para este tipo de oferta es en general muy baja. En los países o regiones en los cuales el delivery tiene cobertura legal, es muy probable que ya sea demasiado tarde para desarrollar una oferta con posibilidad de crecimiento real: un actor ya se ha posicionado al principio de la pandemia y cuenta con la infraestructura, la red, el saber hacer. En definitiva, ha sido capaz de crear una marca (Shop Cuvée, en el Reino Unido, es un ejemplo perfecto). Si la ambición es más modesta —vender unos pocos litros al mes a los clientes habituales o a los curiosos que pasan por allí—, la cuestión es saber si el coste —generalmente elevado y poco comprendido por los bares antes de lanzarse— de la operación hace rentable la iniciativa. Por tanto, una vez que se permita a los bares operar en condiciones relativamente similares a las del 2019, opino que el delivery, visto hoy por muchos expertos como el futuro, será para la mayoría de los bares el pasado.

El delivery no es el único modelo de diversificación. Hay bares que montan webs donde venden merchandising. Algunos se están asociando con otros empresarios para lanzar ready-to-drinks (productos listos para beber) en lata o en botella, etc. Dan Dove, que acaba de lanzar Global Bartending Talent Agency, la primera agencia « artística » especializada en mixología, menciona también grandes oportunidades trabajando directamente con consumidores o en eventos exclusivos donde hasta ahora el apartado bebidas se limitaba al champán. Son oportunidades que hay que explorar, sin duda. Pero nada de esto es accesible a la mayoría de los bares y bartenders. El modelo defendido por Dove es solo para la elite del sector —profesionales que son casi celebridades. Pasa lo mismo con la venta online: si no tienes marca —es decir si no te conocen fuera de tu base local de consumidor— ¿cómo vas a conseguir ventas? E Incluso en una ciudad con una fuerte cultura de la coctelería, como Londres, ¿para qué porcentaje de bares funciona —funciona de verdad, como una pata más del negocio— el delivery?

El espacio

Así que, digamos lo que digamos, lo más probable es que el futuro del bar se parezca mucho a su pasado y se limite a sus cuatro paredes. Pero, ¿qué tipo de locales harán dinero? En general, existen dos hipótesis. La primera es similar a lo que dije el año pasado: la coctelería de mañana volverá a ser ese lugar con servicio de mesa, distancia entre clientes (os recuerdo que los primeros speakeasies del renacimiento de la coctelería incluso codificaban las interacciones entre grupos de clientes), música relativamente baja. En resumen: un modelo que se asemeja al restaurante gastronómico. Otros, en cambio, no dudan en hablar de los locos años veinte —la época en la que nacieron los clubes en los que se podía beber, comer y bailar— y de unas ganas irrefrenables de fiesta tras más de un año de restricciones. ¿Serán más cautos los consumidores o, al contrario, más promiscuos? Dicen que las comparaciones son odiosas; lo son especialmente en el caso de los locos años veinte. Todos los países que experimentaron este fenómeno tenían una cosa en común, y no era la mal llamada gripe española: era la guerra. Los grandes clubes parisinos y londinenses de los años 20 nacieron… en los años 10, durante la contienda: los soldados de permiso y los que acababan de ser llamados a filas iban allí a olvidar lo que habían visto o lo que iban a hacer. En la Primera Guerra Mundial murieron casi 800.000 soldados británicos, es decir el 1,8% de la población. A diferencia de una enfermedad respiratoria, la guerra de trincheras mata sobre todo a los jóvenes. Eso es lo que dejaron atrás con fiestas alocadas los supervivientes, no una gripe que apenas se menciona en la literatura o las películas de la época. Aunque haya ganas de celebrar, como ya hemos visto este verano, no esperamos nuevos años locos, en particular en un contexto particularmente complicado para la noche.

¿La muerte del lujo?

No serán los años locos, pero probablemente tampoco vamos a una cultura de bar aséptico, higienizado, sin contacto. ¿Qué va a cambiar? ¿La oferta líquida? Desgraciadamente, la crisis sanitaria va acompañada de una crisis económica, que será aún más complicada en España. Algunos periodistas y expertos gastronómicos no han dudado en anunciar el fin de la « burbuja », la muerte del lujo y de los menús de 150 euros. Llevan 20 o 30 años escribiendo y comentando del mundo del restaurante pero parecen no haber aprendido nada. El lujo es increíblemente resistente a las crisis. Sus formas pueden cambiar, pero el lujo permanece. Ya lo vimos en el 2008 —¿o es que todo el mundo ha olvidado que en plena crisis el ciudadano español se acostumbró a pagar 10 euros por un gin-tonic que costaba la mitad en tiempos de abundancia?

En tiempos de crisis, lo que muere es el vientre blando: los lugares caros y malos, los que son correctos sin más, los mal gestionados, los que no tienen proyectos, etc. En principio, además del sector del gran lujo y todo lo que ello implica, los establecimientos que ofrecen calidad a un precio reducido y los lugares que garantizan una excelente experiencia deberían tener éxito. 

Experiencia

Utilizo la palabra « experiencia » de forma deliberada porque no deja de aparecer en boca de los actores del sector: debemos ofrecer « experiencias » completas a los clientes. Sí, pero: 1/ llevamos años diciéndolo y 2/ ¿qué cojones es una experiencia? Si dejamos de mirarnos el ombligo, nos daremos cuenta rápidamente de que la palabra se utiliza para realidades tan diferentes según quién habla, que acaba resultando inoperante. Todo el mundo en el sector sabe que un mojito con ron blanco, sirope industrial y gaseosa no vale 18 euros más IVA. Sin embargo, todos conocemos sitios de éxito donde se vende a este precio. ¿Desaparecerán estos locales en tiempos de crisis? No si la verdadera razón por la que los clientes se gastaban 18 euros más IVA en un mojito en 2019 sigue existiendo. Sobrevivirá lo mejor de cada segmento de mercado, o, mejor dicho, como no todos tenemos la misma definición de lo que significa « lo mejor », sobrevivirán los que mejor entienden lo que su clientela potencial o real quiere —siempre me sorprende cuando algunos dicen que la calidad del producto importa más cuando se tiene menos dinero, como si hubiera un acuerdo básico, generalizado sobre eso de la calidad que solo cobra realidad en épocas de depresión económica.

Crisis

Curiosamente, los tiempos de crisis suelen ser buenos para el cóctel. El fin de la burbuja Dotcom y el boom de los cócteles en Estados Unidos, por ejemplo. Más cerca de casa, la crisis del 2008 llevó unos cuantos a invertir sus indemnizaciones por despido en un bar —algunas veces con mucho éxito. En Grecia, el desempleo masivo empujó al mundo de los bares a numerosos creativos que, de otro modo, habrían trabajado en publicidad, cine o arte, y Atenas se ha convertido en una capital reconocida del cóctel mundial.

Dudo que vuelva a ocurrir —entre otras cosas porque esta vez es nuestro sector que está amenazado y, por tanto, no ofrece una válvula de escape para el mercado laboral—, pero quizá podamos aprender algunas lecciones. En primer lugar, en tiempos de crisis volvemos a lo que conocemos. No es casualidad que el vermut haya resurgido hace diez años. En los países con una tradición de cócteles más arraigada, los consumidores han recurrido a los clásicos, el equivalente líquido de la Comfort food anglosajona. Lo que esto significa en un país como España o en América Latina está menos claro. El reciente éxito del cóctel aquí se ha basado en lo espectacular —o sea, la experiencia—, no en lo clásico. La mayor familiaridad con las recetas canónicas, como el Negroni, está cambiando las cosas pero el modelo maximalista —el de Salmon Guru o de Paradiso, por ejemplo— seguirá teniendo éxito, sin duda. Para que un consumidor no acostumbrado al cóctel se gaste 12 euros en el 2021, todavía tendrá que ser seducido por algo más que la bebida. Al mismo tiempo, existe la posibilidad real de que un consumidor de gin-tonic con cierta familiaridad con los cócteles más « básicos » prefiera el día de mañana una opción más sofisticada y percibida como de valor añadido.

En segundo lugar, mientras que en épocas normales o de crecimiento, perder oportunidades de negocio no siempre es una problema —ya obtienes del negocio el retorno que esperas—, en tiempos de crisis perder una oportunidad de ingresos es impensable. Hace diez años, vimos cómo muchos establecimientos pasaban de cerrar uno o dos días a la semana a abrir los siete días de la semana. En Grecia, también hemos visto la aparición de un modelo 7/7 y si no 24/24, al menos mañana/noche. El bar abre a las 10 de la mañana con una oferta de café de mucha calidad y un agradable espacio, con wifi incluido, para los clientes que quieran trabajar. Oferta de comida (a veces ligera, a veces con cocina completa) a mediodía, seguida de una vuelta al formato café con transición hacia el aperitivo y los cócteles, y luego tapas por la noche y más cócteles. El problema de este tipo de modelo es que hay que hacerlo bien en todos los aspectos y no esta al alcance de todos los operadores.

Cuanto las cosa más cambian, menos cambian

Si lo que he descrito en el párrafo anterior te resulta familiar, es porque estas pensando en otra cosa, parecida pero no igual. Es lo que llaman negocio 360°, cuya principal ambición es, como siempre, más modesta que lo que el nombre deja suponer: asegurarse que el comensal se quede a tomar las copas en vez de huir hacia otros lugares más especializados. Bueno, creo que el modelo al que algunos tendrían que mirar es más cercano al modelo griego. El problema del cóctel —y de las copas— es que su consumo se concentra mayormente en dos o tres noches de la semana. En una semana, un negocio tiene 198 horas de gastos fijos pero a la mejor solo 20 de trabajo a tope. Aumentar el número de horas rentables es una estrategia tan obvia que ya se dio en la última crisis —además de abrir más días, muchos bares abrieron más temprano, para el afterwork. Se ha visto reforzada la tendencia por la importancia creciente del consumo diurno pre-pandemia (hace varios años que pierde terreno la noche aunque siga siendo el segmento más importante para los destilados) y la covid —con sus toques de queda— igual ha acelerado este cambio. Aquí esta la llave: la hipérbole —« la pandemia lo cambiará todo »— está de moda pero la realidad será probablemente menos radical: es más sensato apostar por el refuerzo de ciertas tendencias preexistentes. Si eres un rey del cóctel, un consejo amistoso: haz un curso de café y otro de vino.

Algunos también dicen que el mundo pospandémico será un mundo más local, que utilizaremos productos de proximidad. Esto es otra tendencia del « mundo de antes ». No estoy convencido. Para los cocineros, trabajar lo local y de temporada significa sublimar un producto de calidad. Para los cocteleros, desgraciadamente, trabajar con destilados de proximidad suele llevarte a intentar ocultar la mediocridad de los productos utilizados. Sin duda, algunos bares son capaces de hacerlo con talento. Pero la mayoría de los establecimientos deberían preguntarse si sus clientes están dispuestos a pagar mucho dinero por bebidas mediocres. Las ganas de experimentación quizá tendrán que esperar hasta 2022 o 2023.

El futuro…

Lo bueno del futuro es que cada uno le puede dar el significado que le venga en gana. Mis tentaciones utópicas desparecieron hace años. Mi opinión es conservadora. Es muy posible que las cosas cambien más, y más rápido. Ya veremos, ¿verdad?

François Monti es el autor de tres libros, incluyendo “El gran libro del vermut” y “101 Cocktails to Try Before You Die”, y ha colaborado con muchas revistas internacionales. Desde este año, es el Academy Chair España / Portugal de World’s 50 Best Bars. Ha pasado la última década bebiendo para escribir, o escribiendo para beber. Jaibol es su intento de aprovechar nuevos formatos para llegar directamente al lector sin intermediarios.

Más información en francoismonti.com